رهبری تحول آفرین کوچینگ تحول آفرین

تعاریف رهبری به معنای نشان دادن آرزش و توانمندی اشخاص به آنها به گونه ای است که به روشنی آن را در خود اساس کنند. این رهبری مقام رسمی نیست، بلکه ما به رهبری به عنوان یک انتخناب توجه داریم که میزان ارزشمندی و توانمندی بالقوه ی اشخاص را چنان واضح به آنها مخابره می کند که آن را در خود ببینند. (۴) مدیریت هنر کار کارکردن با دیگران تعریف شده است و رهبری هنر توانمند کردن دیگران است. (۵) رهبری تحول آفرین یکی از نظریه هایی که به طور گسترده در زمینه های مختلف با پیوند به چندین ساختار تیمی مورد مطالعه قرار گرفته است ، تئوری رهبری تحول آفرین است (Bass & Riggio، ۲۰۰۶). رهبری تحول آفرین که در مدل رهبری گسترده تر طیف وسیعی قرار دارد ، از چهار بعد تشکیل شده است (که به طور کلی به عنوان ۴ I شناخته می شوند): (۱) تأثیر ایده آل ، (۲) انگیزه الهام بخش ، (۳) تحریک فکری و (۴) فردی ملاحظه (باس و ریگیو ، ۲۰۰۶). اول ، نفوذ ایده آل به رهبرانی گفته می شود که با عمل به عنوان یک الگوی مثبت تحسین ، اعتماد و احترام پیروان خود را بدست آورند. بعد دوم رهبری تحول آفرین ، انگیزه الهام بخش ، زمانی نشان داده می شود که رهبران با ارائه معنی برای یک هدف مشترک و انتظارات زیاد ، پیروان را الهام می دهند. سوم ، تحریک فکری هنگامی فراهم می شود که رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق می کنند که برای رسیدگی به مشکلات و یافتن راه حل ، انتقادی و خلاقانه فکر کنند. سرانجام ، ملاحظه فردی شامل رفتارهایی است که نیازها و تفاوتهای پیروان فردی را برای پیشرفت و رشد فردی و تیمی تشخیص می دهد. این ایده که رهبری تحول آفرین دارای توانایی قابل توجهی برای درک اینکه چگونه مربیان می توانند به طور مثبت سازه های تیمی را در ورزش جوانان تسهیل کنند ، پشتیبانی فزاینده ای وجود دارد (Beauchamp et al.، ۲۰۰۵؛ Hoption، Phelan، & Barling، ۲۰۰۷). رفتارهای مربیگری و ساختارهای تیمی در ورزش جوانان به عنوان مثال ، رهبران تحول آفرین پیروان را قادر می سازند تا برای اهداف بیشتر تیم و فراتر از منافع شخصی خود تصمیم بگیرند (آرتور و هاردی ، ۲۰۱۴). علاوه بر این ، رهبران تحول آفرین ممکن است با تشویق پیروان به اتخاذ اهداف جمعی و با تأکید بر هویت تیم و منحصر به فرد بودن عضویت در تیم ، کار گروهی را تقویت کنند (آرتور و هاردی ، ۲۰۱۴). اگرچه این مثالها روشهای بالقوه ای را نشان می دهد که مربیان می توانند بر ساختار تیم تأثیر بگذارند ، اما بررسی بیشتر این روابط لازم است. در یک بررسی اخیر ، Turnnidge و Côté (۲۰۱۸) ۱۵۱ مطالعه از رشته های مختلف (به عنوان مثال ، تجارت ، آموزش ، مراقبت های بهداشتی ، ورزشی) را با هم ادغام و تلفیق کردند که فرایندهایی را تحت تأثیر قرار می دهد که رهبری تحول آفرین می تواند بر رشد اجتماعی روان تأثیر بگذارد. نویسندگان ۳۱ مطالعه را بررسی کردند که چگونه رهبری تحول آفرین می تواند از طریق تأثیر بر ساختار تیم ، از جمله انسجام و اثر بخشی جمعی ، رشد روانی اجتماعی را شکل دهد. یکی از سازه های متداول بررسی تیم ، شناسایی گروه بود که با ارتقا نتایج مثبت رشد مانند رفتارهای شهروندی سازمانی همراه بود (Tse & Chiu، ۲۰۱۴). همچنین یافته ها حاکی از آن است که رهبری تحول آفرین ممکن است درک پیروان را از توانایی گروه ، تمایل آنها برای کمک به اهداف گروه و اتخاذ هنجارهای مناسب بین فردی افزایش دهد. یکی دیگر از مزایای بالقوه رویکرد رهبری تحول آفرین این است که ابزارهایی برای ارزیابی رفتارهای مشاهده شده در زمان واقعی و از طریق آن می توانند رهبری تحول آفرین را نشان دهند ، به طور متمرکز ساخته شده اند. Turnnidge و Côté (۲۰۱۹) یک سیستم کدگذاری مشاهده ای ایجاد کردند که برای ارزیابی رفتارهای رهبری مربیان در محیط های ورزشی جوانان طراحی شده است: سیستم ارزیابی رهبری مربیان (CLAS). با استفاده از بررسی ادبیات ، مصاحبه های کیفی و مشاهدات ، بعد رهبری تحول آفرین سیستم مشاهده شامل ۱۱ رفتار مربیگری متمایز است که با چهار بعد رهبری تحول آفرین همسو است. با توجه به اینکه این رفتارها ممکن است بینشی در مورد چگونگی استفاده از رهبری تحول آفرین در محیط های ورزشی روزمره جوانان فراهم کند ، شاید ارزش داشته باشد که چگونگی همسویی این رفتارها با ساختارهای خاص تیم را بررسی کنیم. رهبری تحول آفرین – و مزایای ظاهری آن – به طور ضمنی به عنوان فرایندی شناخته شده است که در طول زمان با تعامل مکرر بین یک رهبر و پیروان آنها گسترش می یابد (فیشر و دیگران ، ۲۰۱۷). با این حال ، کمبود تحقیق در ارزیابی ماهیت پویای آن در محیط ورزشی وجود دارد. با توجه به خواسته های پیچیده مربیگری همراه با تغییرات ساختاری و روانی تیم های ورزشی در طول یک فصل (به عنوان مثال عملکرد تیم ، آسیب دیدگی) ، درجه درک مربیان به عنوان تحول ممکن است در طول زمان نوسان کند. همانطور که مربیان با افتادگی و جریان طبیعی یک فصل کنار می آیند ، تصور رفتارهای رهبری آنها احتمالاً منوط به انحراف کوتاه مدت از یک سطح معمول است. بنابراین ، مهم است که واریانس در رهبری تحول گرا که در سطح بین فردی (یعنی متوسط سطح رهبری تحول آفرین توسط هر مربی به نمایش گذاشته می شود) از واریانس در سطح تجزیه و تحلیل درون فرد (از جمله) درک هر مربی از میانگین آنها متفاوت است). علاوه بر این ، به طور خاص بررسی تنوع در طول زمان ، جستجوگران را قادر می سازد تا فرضیه های مربوط به چگونگی ارتباط انشعاب سبک تحول گرا با تنوع درون فردی در نتایج ورزش را آزمایش کنند. رهبری تحول گرا به عنوان فرایندی مستمر که بین رهبران و پیروان در طول زمان وجود دارد ، مفهوم می یابد و ضرورت مطالعه تأثیر آن را به صورت طولی برجسته می کند (به عنوان مثال ، فیشر و همکاران ، ۲۰۱۷). با به دست آوردن میانگین ۵.۴۱ گزارش هفتگی از هر ورزشکار ، نتایج ما بینشی را در مورد میزان نوسان ادراکات رهبری تحول مربی در طول زمان در بین ورزشکاران فراهم می کند (تقریباً ۲۵٪ از واریانس در درک رهبری تحول گرا در سطح درون شخص مستقر است) ، و چگونگی ارتباط چنین تناسبی با انسجام کار و قدرت تیم. اگرچه نتایج در رابطه با ارتباطات بین رهبری تحول مربی و قدرت تیم مخلوط بود ، ما پشتیبانی قوی از نقش رهبری تحول مربی در پیش بینی تنوع انسجام وظیفه بین شخص (فرضیه 1a) و درون شخص (فرضیه 1b) پیدا کردیم. این یافته ها اهمیت بررسی سازه ها را در طول زمان به روشی مطابق با نظریه موجود نشان می دهد. ادامه بررسی سازه های پویا در حالت های متبلور خود ، اگرچه آموزنده است ، از نوسانات و تفاوت های ظریف طبیعی که فقط با یک لنز دانه ای تر قابل بررسی است ، چشم پوشی می کند. با بررسی خاص نوسانات درون فردی ، نتایج ما بینشی در مورد ماهیت بالقوه ناپایدار ادراکات رهبری در طول یک فصل و ارتباط آن با برداشت ورزشکاران از تیمشان فراهم می کند. نتایج فعلی نشان می دهد که افزایش هفتگی درون فردی در درک ورزشکاران از رهبری تحول گرا (نسبت به میانگین نمره آنها در تمام اندازه گیری ها) به هر یک از انسجام وظایف قوی تر متصل می شود. یافته های ما همچنین تأیید تحقیقات قبلی است که رهبری تحول مربی را با انسجام وظیفه در سطح بین افراد ارتباط مثبت می دهد (به عنوان مثال ، کرونین و همکاران ، ۲۰۱۵). به طور قابل توجهی ، هر دو این ارتباطات مثبت در هنگام بررسی تأثیرات عضویت در گروه (به عنوان مثال ، مدل اثرات ثابت) قابل توجه بودند. به همین ترتیب ، بررسی رابطه بین انسجام کار و رهبری فراملی در سطح بین تیمی یا تیمی ممکن است کل داستان را نشان ندهد. ادراک انسجام وظیفه می تواند بر اساس درک ورزشکاران از رهبری تحول آفرین مربی در هر هفته مشخص باشد. بنابراین ، مربیان باید آگاه باشند که ممکن است علاوه بر برداشت های کلی که با گذشت زمان ایجاد می شود ، ورزشکاران تحت تأثیر برداشت هفتگی از رفتار مربی خود قرار بگیرند. شواهد و مدارک نوظهور در ورزش نشان می دهد که توانایی کارگاه های آموزشی تحول آفرین با مربیان برای تغییر در انواع رفتارهای رفتاری با ورزشکاران وجود دارد (لاوراسون و همکاران ، ۲۰۱۹) ، بنابراین فرصتی برای تحقیقات آینده وجود دارد تا بیشتر اثربخشی مداخله را بررسی کند. علیرغم اینکه داده های ما فقط از فرضیه های مربوط به قدرت تیم پشتیبانی جزئی می کنند ، این نتایج بینشی از ماهیت این سازه فراهم می کنند. ممکن است ویژگی های خاص تیم ، مانند عملکرد گذشته تیم (به Myers و همکاران ، ۲۰۰۴ مراجعه کنید) ، ممکن است بزرگتر از رهبری تحول آفرین در شکل گیری باورها در توانایی آنها برای رسیدن به اهداف باشد. با توجه به رابطه غیرمهم در سطح درون فردی ، ممکن است این باشد که درک کلی از رهبری تحول آفرین مربی بر باور بازیکنان در توانایی تیم برای انجام طیف وسیعی از وظایف (یعنی قدرت) تأثیر بگذارد ، در حالی که چنین تصوراتی به صورت هفتگی ممکن است منجر به ارتقا confidence اعتماد به نفس در اهداف خاص (به عنوان مثال ، اثر بخشی جمعی) شود. تحقیقات ما همچنین بر روی فرایندهای مربوط به وظیفه متمرکز بود و درک انسجام اجتماعی را ارزیابی نکرد. به همین ترتیب ، ما با رهبری تحول گرا به عنوان یک ساختار واحد رفتار کردیم. این رویکرد اولویت دارد (به عنوان مثال ، Stenling & Tafvelin ، ۲۰۱۴) ، اما ارزیابی ابعاد خاص رهبری تحول آفرین ممکن است چشم انداز ظریف تری داشته باشد و اقدامات جهانی را در پیش بینی نتایج خاص مورد علاقه بهتر کند. به عنوان مثال ، انگیزه الهام بخش ممکن است بیشتر مربوط به نتایج سطح تیم باشد در حالی که با توجه به اختلافات بعدی ممکن است اثرات قوی تری در سطح ورزشکار ظاهر شود. محدودیت دیگر این است که ما فقط به اطلاعات خلاصه مربوط به اطلاعات جمعیتی نمونه خود دسترسی داشتیم. ما عضویت تیم را از طریق مدل اثرات ثابت خود کنترل کردیم ، با این حال ، فرضیه های خاص در مورد سن و جنسیت قابل آزمایش نیستند. تحقیقات آینده می تواند جنسیت و سن را به عنوان متغیرهای بالقوه یا تعدیل کننده این روابط ، به ویژه روابط تحول گرا و قدرت تیم ، بررسی کند. نمونه ما به طور خاص بر روی ورزشکاران نوجوان متمرکز شد ، و بررسی این روابط در جمعیت های بزرگسالان و بزرگسالان را راهی امیدوارکننده برای تحقیقات آینده قرار داد. از آنجا که رهبری فرایندی است که با گذشت زمان بین رهبران و پیروان آشکار می شود ، متغیرهای رابطه ای مانند طول رابطه مربی و ورزشکار ، تعدیل گران زمینه ای مهمی هستند که باید در تحقیقات آینده مورد توجه قرار گیرند. در پایان ، ماهیت پویای رهبری سازنده مربی در ورزش و ارتباط آن با انسجام وظیفه و قدرت تیم را بررسی کردیم. با استفاده از یک رویکرد مبتنی بر نرم افزار تلفن همراه جدید برای مطالعه این روابط ، مطالعه ما تفاوت قابل ملاحظه ای در مورد تأثیر مربیگری بر پویایی تیم فراهم می کند. نتایج ما همچنین نشان می دهد که رهبری تحول آفرین ممکن است بسته به سطح تجزیه و تحلیل ، بر نتایج پویایی تیم تأثیر بگذارد ، و چندین روش پربار برای تحقیقات آینده فراهم می کند. (۱) توانمند سازی رهبری؛ توسعه تاریخی مفهوم توانمندسازی رهبری با جریان رهبری حمایتی (Bowers & Seashore ، ۱۹۶۶) ، مربیگری ، تفویض رفتارهای تحت پوشش نظریه رهبری موقعیتی (هرسی ، بلانچارد و ناتیمیر ، ۱۹۷۹) ، رهبری مشارکتی مطابقت داشته است. (لاک و شوایگر ، ۱۹۷۹) ، رهبری عالی (مانز و سیمز جونیور ، ۱۹۹۰) و رهبری منحصر به فرد که حمایت از ارزش شخصی پیروان را مشخص می کند (Dansereau و همکاران ، ۱۹۹۵). کانگر و کانونگو (۱۹۸۸) و توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰) استدلال کردند که توانمندسازی کارکنان به عنوان “تقسیم قدرت” ناقص است و اظهار داشتند که این مفهوم سازی باید شامل اثر انگیزشی توانمند سازی بر پیروان باشد. در نتیجه ، ادبیات مربوط به توانمندسازی رهبری از دو منظر متفاوت توسعه یافت. یک دیدگاه ، که رویکرد در اینجا است ، بر عملکردهای مردانه متکی بر دیدگاه ساختار اجتماعی است که در آن رفتارهای قدرتمندانه یک رهبر نقش حیاتی دارد (آرنولد و دیگران ، ۲۰۰۰ ؛ کنگر و کانونگو ، ۱۹۸۸ ؛ مانز و سیمز جونیور . ، ۱۹۹۰ ؛ اشتراوس ، ۱۹۶۴). بدین ترتیب ، محققان این مجموعه منحصر به فرد رهبران را متمایز و معتبر می دانند ، ابعاد توانمندسازی رهبری ، تا آن را از سایر ساختارهای رهبری مرتبط متمایز کنند. به عنوان مثال ، آرنولد و همکاران (۲۰۰۰) پنج بعد کلیدی از توانمندسازی رهبری را شناسایی کرد: رهبری با مثال ، تصمیم گیری مشارکتی ، مربیگری ، اطلاع رسانی و نشان دادن نگرانی فردی. به گفته Ahearne و همکاران (۲۰۰۵) ، ابعاد توانمندسازی رهبری عبارتند از: افزایش میزان متوسط کار ، تقویت مشارکت در تصمیم گیری ، اعتماد به نفس در عملکرد بالا و تأمین استقلال از محدودیت های بوروکراتیک. به طور مشابه ، آموندسن و مارتینسن (۲۰۱۵) استدلال کردند که دو بعد اصلی تقویت قدرت ، حمایت از رشد اقتصادی و حمایت از توسعه است. دیدگاه دیگر ، نه موضوع در اینجا ، توانمند سازی روانشناختی است ، که یک حالت شناختی و انگیزشی متشکل از معنا ، شایستگی ، تعیین سرنوشت و تأثیر است که واکنشهای روانشناختی کارمند را نسبت به شیوه های درگیری کارمند منعکس می کند (اسپریتزر ، ۱۹۹۵ ؛ توماس و ولتوس) ، ۱۹۹۰). اغلب مفاهیم توانمندسازی رهبری و توانمندسازی روانشناختی ، دو مفهوم متفاوت ، هم در کار مفهومی و هم در کار مبهم است ، که منجر به سردرگمی و نتایج متفاوت می شود. اساساً ، توانمندسازی رهبری مجموعه خاصی از رفتارهای رهبر است که ممکن است موجب تقویت توان روانشناختی شود ، و به نوبه خود نتایج مختلف کار مطلوبی را افزایش می دهد (مینارد ، گیلسون و ماتیو ، ۲۰۱۲ ؛ سیبرت ، وانگ و دادگاه ، ۲۰۱۱ ؛ ژانگ و بارتول ، ۲۰۱۰) ، حاکی از این است که رهبری توانمند می تواند به عنوان یکی از پیشینیان توانمندسازی روانشناختی عمل کند (به عنوان مثال ، توانمندسازی روانشناختی در سطح فردی: آموندسن و مارتینسن ، ۲۰۱۵ ؛ توانمندسازی روانشناختی در سطح گروه: لورینکووا ، پیرسال و سیمز ، ۲۰۱۳). به طور خاص ، Seibert و همکاران در کار متا آنالیز توانمندسازی روانشناختی خود. (۲۰۱۱) مفهوم توانمندسازی روانشناختی را از مفهوم رهبری مربوط به آن ، یعنی توانمندسازی رهبری ، با بیان اینكه: “به نظر می رسد ادغام نزدیك رهبری و نظریه های قدرت روانشناختی ، پیشرفت مهمی است كه شایسته بررسی بیشتر است” (ص. ۹۹۸) . به گفته سایبرت و همکاران (۲۰۱۱) ، عملکردهای مدیریتی با عملکرد بالا ، رهبری ، پشتیبانی سیاسی اجتماعی و ویژگی های طراحی کار از پیش زمینه های زمینه سازی توانمند سازی منطقی روانی هستند. برای جلوگیری از هرگونه سردرگمی احتمالی ، در اینجا تمرکز بر قدرت بخشیدن به رهبری و نتایج آن است.(۲) ملاحظات رشد و رفتارهای مربیان شواهدی وجود دارد که نشان می دهد پیروان سبک های رهبری را نشان می دهند که توسط رهبران خود نشان داده اند (باس ، والدمن ، آوولیو و بیب ، ۱۹۸۷) این به عنوان اثر آبشار شناخته می شود ، به موجب آن سطح رفتار رهبری تحول آفرین مشاهده شده توسط مقامات برتر مربیان و ساختارهای تیمی در ورزش جوانان می تواند میزان بروز رهبری تحول آفرین توسط پیروان را پیش بینی کند. در راستای این ادعا ، مطالعات نشان داده است که ورزشکاران جوان می توانند تحت تأثیر استفاده بزرگسالان از رفتارهای رهبری تحول آفرین قرار بگیرند. به عنوان مثال ، Zacharatos ، Barling و Kelloway (2000) دریافتند نوجوانانی که والدین خود ، به ویژه پدران خود را درک می کنند ، رفتارهای رهبری تحول آفرین را نشان می دهند به نوبه خود هنگام تعامل با هم تیمی های خود در ورزش ، رفتارهای رهبری تحول آفرین را بروز می دهند. با این حال ، نوجوانانی که از این رفتارها استفاده می کنند توسط مربیان و همسالان خود به عنوان رهبرانی موثرتر ، راضی کننده و برانگیزاننده تلاش ارزیابی می شوند. این یافته ها از این ایده پشتیبانی می کند که رهبران تحول آفرین می توانند به عنوان الگوهایی عمل کنند که می توانند پیروان خود را به استفاده از رفتارهای رهبری تحول آفرین بیشتر ترغیب کنند. تاکر و همکاران (۲۰۱۰) بیشتر تأثیر والدین و مربیان در استفاده از رفتارهای رهبری تحول آفرین را در کاوش در مورد پرخاشگری در بین بازیکنان نوجوان هاکی روی یخ بررسی کرد. نتایج نشان داد که رفتارهای رهبری تحول آفرین والدین وقتی رفتارهای رهبری تحول آفرین مربیان در نظر گرفته شود ، تأثیر معناداری بر پرخاشگری ورزشکاران ندارند. علاوه بر این ، پرخاشگری تیم ارتباط بین رفتارهای رهبری تحول آفرین مربی و پرخاشگری ورزشکار را واسطه قرار داد ، بنابراین پیشنهاد می کند که مربیان ممکن است به طور غیر مستقیم با دلسرد کردن هنجارهای گروه تهاجمی ، بر پرخاشگری ورزشکاران تأثیر بگذارند. روی هم رفته ، یافته های Zacha ratos و همکاران. (۲۰۰۰) و تاکر و همکاران (۲۰۱۰) نشان می دهد که مربیان از طریق استفاده از رفتارهای رهبری تحول آفرین توانایی تأثیرگذاری در ورزشکاران نوجوان را دارند. با این وجود ، برای درک اینکه چگونه رفتارهای رهبری تحول آفرین مورد استفاده مربیان (جدول ۴.۱) ممکن است هم بر ساختار تیم تأثیر بگذارد و هم بر رفتارهای رهبری ورزشکاران جوان ، تحقیقات بیشتری لازم است. هنگام کاوش در روابط بین رفتارهای رهبری مربیان و ساختار تیم ، در نظر گرفتن زمینه خاصی که مربیگری در آن رخ می دهد نیز مهم است. Côté & Gilbert (2009) و Côté ، Young ، North ، and Duffy (2007) گونه ای از چهار تنظیمات مربیگری عمومی را ارائه دادند كه با توجه به سن و سطح رقابتی ورزشكاران تعیین می شود: (۱) مربیان مشاركت كودكان ، (۲ ) مربیان مشارکت برای بزرگسالان و بزرگسالان ، (۳) مربیان عملکرد برای نوجوانان جوان و (۴) مربیان عملکرد برای بزرگسالان و بزرگسالان مسن. به طور گسترده ، مربیگری مشارکت به محیط های ورزشی مربوط می شود که در آن اهداف مانند لذت بردن ، دوستی و نتایج مربوط به سلامتی تأکید شده است. از سوی دیگر ، مربیگری عملکرد با تعهد بیشتر به رقابت و متغیرهای عملکرد مشخص می شود. این زمینه ها نشان می دهد که نیازهای ورزشکاران می تواند تغییر کند: (۱) با توجه به مرحله رشد آنها ، از کودکی تا بزرگسالی و (۲) بر اساس سطح درگیری آنها. با توجه به سازه های تیمی ، برای محققان و پزشکان بسیار مهم است که نحوه مربیان را در نظر بگیرند (۳) مراجع. ۱. A review of the effectiveness of empowering leadership Minyoung Cheonga,⁎ , Francis J. Yammarinob , Shelley D. Dionneb , Seth M. Spainc , Chou-Yu Tsaib a Pennsylvania State University, School of Graduate Professional Studies at Great Valley, 30 East Swedesford Road, Malvern, PA 19355, United States of America b Binghamton University, State University of New York, Center for Leadeship Studies and School of Management, United States of America c Concordia University, John Molson School of Business, Canad ۲. A dynamic view of coach transformational leadership: How leadership perceptions relate to task cohesion and team potency Noelle Baird a,* , Luc J. Martin b , Alex J. Benson a a University of Western Ontario, Department of Psychology, Canada b Queen’s University, School of Kinesiology and Health Studies, Canada ۳. Coaching behaviors and team constructs in youth sport: a transformational leadership perspective Sarah Lawrasona , Jennifer Turnnidgeb, Jean Côtéb a University of British Columbia Okanagan, Kelowna, BC, Canada b Queen’s University, Kingston, ON, Canada ۴. عادت هشتم ، از موثر بودن تا عظمت ، استفان کاوی، ترجمه ی مهدی قراچه داغی، چاپ سوم، نشر پیکان، تهران ۱۳۸۶ ۵. مدیریت عموی، سید مهدی الوانی